Maya es contratada como consultora por una empresa de rápido crecimiento con 200 empleados para impulsar el desarrollo de los empleados. ¿Cuál es el sistema actual de evaluación del rendimiento? Un formulario anual de evaluación de los empleados que cada director rellena sobre los miembros de su equipo y algunos controles dirigidos por RRHH. Pero el rendimiento está estancado, la motivación baja y la rotación de empleados aumenta. Maya sabe que su experiencia puede cambiar las cosas, pero ahora mismo se espera de ella que dirija un barco en medio de la niebla con la brújula rota.
Siga a bordo mientras trazo un rumbo mejor para los especialistas en RRHH como Maya:
Se supone que la evaluación del desempeño es un evaluación estructurada de la contribución de un empleadoLa evaluación del desempeño es un proceso de aprendizaje, desarrollo y alineación con los objetivos de la empresa. A diferencia de lo que parece pensar la empresa del ejemplo anterior, va más allá de las revisiones anuales. La evaluación del desempeño debe ser un ciclo de interacción entre un empleado y su empleador.
En el mejor de los casos, la evaluación del desempeño no es un mero proceso de juicio, sino un mecanismo de crecimiento continuo - tanto para los individuos como para la organización.
Qué soy no ¿De qué estamos hablando? Habilidades, comportamientos o evaluaciones de personalidad. A pesar de que creo que estos sin duda debe ser considerado por cualquier persona a cargo del desarrollo de los empleados - y de hecho muchos usuarios Pointerpro en el ámbito de los recursos humanos visite desarrollar evaluaciones híbridas que profundicen en ellas por completo - en este artículo quiero centrarme en evaluación en torno al trabajo que realiza un empleado. En otras palabras: evaluación del rendimiento.
Si pregunta a su alrededor, encontrará diferentes formatos de evaluación tradicionales. Departamentos de RRHH uso. Normalmente, las organizaciones que piden a sus directivos que rellenen un formulario anual de evaluación del empleado para cada uno de los miembros de su equipo utilizan lo siguiente:
Estos son los sistemas de puntuación 1 a 5 o 1 a 10, a menudo favorecidos en industrias como la fabricación, la venta al por menor y los centros de llamadas - entornos en los que el rendimiento se espera que se mida y seguimiento a escala. Estas escalas de valoración numérica ofrecen una forma rápida de comparar el rendimiento entre equipos, pero rara vez cuentan la historia completa por sí solas.
- Cuándo funciona mejor: Necesita coherencia entre equipos o ubicaciones, y se ha tomado el tiempo necesario para definir qué significa realmente cada puntuación.
- Dónde se queda corto: Cuando se trata como un atajo. Sin contexto ni conversación, los números se convierten en ruido y los empleados se quedan adivinando qué hacer con ellos.
A menudo encontrará este enfoque en organizaciones sin ánimo de lucro, educación, sanidad o empresas que se enorgullecen de una una sólida cultura que da prioridad a las personas. Los directivos escriben unos párrafos sobre las contribuciones y el desarrollo de cada empleado, lo que abre la puerta a los matices, pero también introduce subjetividad e incoherencia.
- Cuándo funciona mejor: Desea resaltar el contexto, las habilidades blandas o el crecimiento personal que no aparece en las métricas. Especialmente útil en equipos pequeños o para puestos directivos.
- Dónde se queda corto: Cuando se trata de comparar el rendimiento de un equipo, o cuando los directivos no están capacitados para dar un feedback claro, constructivo y por escrito.
Este formato es común en empresas tecnológicas, agencias y startups que operan con OKRs o planificación basada en proyectos. Se centra en si los empleados cumplieron objetivos individuales - asumiendo que esos objetivos eran claros y que se realizaba un seguimiento regular a lo largo del ciclo.
- Cuándo funciona mejor: Se encuentra en un entorno muy orientado a los resultados en el que los objetivos se revisan con regularidad y los empleados los asumen como propios.
- Dónde se queda corto: Los objetivos se fijan una vez, se archivan y se revisan 12 meses después sin contexto, convirtiendo todo el proceso en una prueba de memoria.
Cada uno de estos ejemplos tiene sus méritos, dependiendo de la madurez de la organización y su cultura. Pero a menudo se quedan cortos cuando no están anclados en algún tipo de marco que representa el La visión del consultor de RRHH o del directivo sobre la gestión del rendimiento. Como resultado, estos formatos se convierten simplemente en herramientas aisladas sin contexto, feedback o seguimiento.
Esta matriz clásica sitúa a los empleados en dos ejes: rendimiento y potencial. Ayuda a identificar a los empleados con mejor rendimiento, a los que están preparados para el liderazgo y a los que podrían necesitar más apoyo. Es especialmente útil para mapear el talento y planificar la sucesión.
- Funciona bien con: escalas de valoración numérica, en las que la puntuación del rendimiento puede ayudar a determinar la ubicación en la cuadrícula. Por ejemplo, un "5" con un alto potencial podría situarse en la casilla superior derecha de "futuro líder".
Consejo: Complemente los números con un evaluación narrativa para entender por qué alguien llega donde llega, especialmente si está planificando ascensos o vías de desarrollo.
En las empresas de rápido crecimiento o en evolución, las definiciones tradicionales de las funciones a menudo van a la zaga de las responsabilidades reales. Más bien, existen objetivos importantes para la empresa sobre los que se espera que determinados agentes tengan un impacto positivo. El mapeo del impacto de las funciones le ayuda a evaluar a los empleados sobre el alcance de su impacto - para ayudar a dar forma a los resultados de toda la empresa. En el siguiente ejemplo de asignación de funciones e impacto, se puede ver el impacto de un empleado de marketing en la reducción de la pérdida de clientes.
- Funciona bien con: evaluaciones basadas en objetivos. De hecho, se trata de una evaluación basada en objetivos anclada en un modelo diseñado para lograr un objetivo concreto para la organización. La evaluación narrativa puede ser un complemento útil para dar una idea de cómo alguien contribuyó exactamente.
Consejo: Este marco brilla cuando se evalúa a los empleados en funciones cruzadas o cuando "ascender" aún no está vinculado a promociones formales.
Un cuadro de mando integral evalúa el rendimiento desde cuatro perspectivas. Originalmente, el cuadro de mando integral se diseñó para evaluar el rendimiento empresarial estratégico desde la perspectiva del cliente, la perspectiva financiera, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.
En el contexto de RRHH y del rendimiento de los empleados, estas dimensiones se reinterpretan. Normalmente, el cuadro de mando integral de RR.HH. evalúa a través de resultados o salida (lo que el empleado entregó), comportamiento (cómo lo entregó el empleado - utilizando qué habilidades), colaboración (cómo colaboraban, se comunicaban e influían en los demás), así como crecimiento y aprendizaje (han adquirido alguna habilidad o se han adaptado a las situaciones)
Qué hace que este cuadro de mando equilibrado es el hecho de que garantiza que el rendimiento no se juzga sólo por la producción.
- Funciona bien con: evaluaciones basadas en objetivos. Dado que puede utilizar resultados cuantificablesy aplicar calificaciones numéricas A través de las otras tres dimensiones, todo equivale a una evaluación muy completa y objetiva, que le permitirá medir el progreso en el futuro.
- Consejo: Asigne un peso a cada área en función de la función de la persona que está evaluando. Por ejemplo, la puntuación global de un empleado junior podría estar basada en un 30% en la colaboración, un 20% en los resultados y un 50% en el crecimiento. Esta idea se conoce comúnmente como puntuación personalizada. Nuestro colega Bruno lo explica de forma sencilla a continuación.
Habiendo hablado con muchos consultores de RRHH y expertos que utilizan nuestra plataforma, diría que el marco que elija depende totalmente de la situación. Los expertos con los que he hablado elegir desarrollar su propio enfoque. Les permite flexibilizar la evaluación del desempeño y sintonizados con su propia experiencia práctica.
Un ejemplo de una organización que ha traducido con mucha seguridad su visión de RR.HH. en marcos de rendimiento es Vista. Más concretamente, evalúan a los líderes de su organización mundial a través de cinco marcos:
- Liderazgo de personas
- Resolución de problemas e innovación
- Liderar el cambio
- Autoevaluación
- Pensamiento estratégico
Nota importante: Vista no utiliza estos La evaluación del rendimiento es una parte importante de cualquier evaluación formal del rendimiento. No obstante, se trata de material de primera categoría.
Para cada uno de estos cinco marcos definieron un cuadro de mando integral que a menudo abarca no menos de 10 perspectivas distintas.
Detrás de cada una de estas perspectivas hay una fórmula de puntuación para realizar una evaluación sofisticada del empleado líder. Como Vista convirtió estos marcos en evaluaciones digitales, utilizando Pointerpro, cada encuestado de esa evaluación recibe un informe personalizado con una visión de dónde se encuentra, y enumera consejos concretos basados en los resultados.
Otro razón de curso para desarrollar su propio marco de evaluación del rendimiento - en el caso de RR.HH. consultores - is que abre la puerta a la marca registrada y a la productización.
En otras palabras: lo que permite vender el marco por un precio fijo a sus clientesTodo ello sin tener que invertir horas en realizar las evaluaciones.
¿Preguntas o comentarios?
Hasta ahora, hemos analizado básicamente los métodos de evaluación del rendimiento de los empleados y los marcos en los que se pueden anclar estos métodos. Una cuestión que queda por abordar es quién debe realizar la evaluación del desempeño?
Vamos a sumergirnos en 4 prácticas a tener en cuenta:
- Autoevaluación
- Evaluación directiva
- Evaluación por pares
- Revisión 360
Cuando los empleados evalúan su propio rendimiento, no se trata de buscar elogios o de restar importancia a los puntos débiles. Si se hacen bien, las autoevaluaciones ayudan a los empleados a reflexionar sobre su progreso, a clarificar sus objetivos y a mejorar su rendimiento. Asumir la responsabilidad de su desarrollo.
La clave es la estructura. Un cuadro de comentarios en blanco no servirá de mucho. Estimúlelos con preguntas específicas de autoevaluación:
- ¿De qué logro se siente más orgulloso este trimestre?
- ¿Dónde se siente atascado o necesita ayuda?
- ¿Qué valor de la empresa cree que ha demostrado mejor y cómo?
Preguntas abiertas como éstas ofrecen a los directivos información útil sobre cómo ve el empleado su papel - y si hay alineación o desconexión en las expectativas. Muchos consultores con los que he hablado me dicen que las autoevaluaciones son donde empiezan las verdaderas oportunidades de coaching.
Sin embargo, tenga en cuenta que probablemente desee hacer respuestas de la autoevaluación de un empleado medibles y comparables a lo que responden otros que evalúan el rendimiento de la persona. Para ese objetivo, es útil optar por preguntas de elección múltiple, con opciones de respuesta predeterminadas.
Aquí están las dos preguntas abiertas de autoevaluación, transformadas en preguntas de opción múltiple:
¿De qué logros se siente más orgulloso este trimestre?
A. Ha completado con éxito un proyecto o iniciativa importante
B. Ha mejorado un proceso o flujo de trabajo clave
C. Ha superado los objetivos de rendimiento personales o de equipo
D. Ha recibido comentarios positivos de un cliente o parte interesada
E. Ha asumido una nueva responsabilidad o habilidad
¿Dónde se siente atascado o necesita ayuda?
A. Gestión de la carga de trabajo o priorización de tareasB. Aclarar las expectativas o los objetivosC. Colaborar eficazmente con los demásD. Desarrollar habilidades o conocimientos específicosE. Mantener la motivación o evitar el agotamientoF. No me siento estancado en este momento
Las evaluaciones de los directivos son el pan de cada día en la mayoría de los procesos de evaluación del rendimiento. Y por una buena razón: los directivos suelen ser los que más visibilidad diaria de lo que aporta un empleado y cómo lo hacen. Pero "visible" no siempre significa "bien observado".
Para que las evaluaciones de los directivos tengan sentido, tiene que haber una estructura y un hábito. Anime a los directivos a registre las observaciones del rendimiento a lo largo del tiempo - No sólo en los dos días previos a la evaluación. El objetivo es ir más allá de comentarios vagos como "buena actitud" o "necesita mejorar", y señalar ejemplos específicos relacionados con expectativas, comportamientos u objetivos.
Las evaluaciones de los directivos son el pan de cada día en la mayoría de los procesos de evaluación del rendimiento. Y por una buena razón: los directivos suelen ser los que más visibilidad diaria de lo que aporta un empleado y cómo lo hacen. Pero "visible" no siempre significa "bien observado".
Para que las evaluaciones de los directivos tengan sentido, tiene que haber una estructura y un hábito. Anime a los directivos a registre las observaciones del rendimiento a lo largo del tiempo - No sólo en los dos días previos a la evaluación. El objetivo es ir más allá de comentarios vagos como "buena actitud" o "necesita mejorar", y señalar ejemplos específicos relacionados con expectativas, comportamientos u objetivos.
Las evaluaciones entre compañeros son una forma inteligente de sacar a la luz lo que los jefes no siempre ven: cómo contribuye alguien a la dinámica de equipoLa evaluación del rendimiento es una de las formas más eficaces de evaluar el rendimiento, apoyar a los demás o colaborar bajo presión.
Bien utilizada, esta aportación es oro, pero necesita dirección, generalmente más que en el caso de la evaluación del rendimiento de un jefe. Sin una estructura, obtendrá elogios superficiales o algún que otro golpe innecesario.
Es mejor No enmarque el feedback entre compañeros en torno a la "evaluación". En lugar de ello, encuádrelo como una visión para el desarrollo. Esto cambia la mentalidad de juzgar a un compañero de equipo a contribuir a su crecimiento, lo que también reduce la presión social de dar feedback.
Cuándo utilizarlo:
Esto es ideal cuando se dirige una empresa pequeña, piloto de bajo riesgo para poner a prueba su nuevo marco 360. En otras palabras, cuando trabajar con pocos participantess y revisores. Es genial porque hay cierta flexibilidad y automatización en el proceso y el coste de configuración está básicamente incluido en tu suscripción de Microsoft o Google.
Limitación clave:
Esta práctica es básicamente un volcado de datos (perdón por mi francés). Todo lo que sigue a la recogida de datos es trabajo manual... a menos que si optas por la configuración media, a continuación.
En pocas palabras, un proceso de revisión 360 significa que usted reúne la autoevaluación y las evaluaciones de los gerentes y compañeros (y dependiendo de la situación, a veces informes directos, socios o clientes). El empleado no sólo recibe una evaluación de su rendimiento. Recibe un espejo desde todos los ángulos.
Por ello, Los 360 se utilizan mejor para el desarrolloNo se trata de decisiones sobre retribuciones o ascensos. Son especialmente eficaces durante las transiciones de liderazgo o cuando se entrena a empleados de alto potencial.
Lo que hace que un 360 funcione es la claridad. Algunas preguntas cruciales que debes responderte como responsable de RRHH:
- ¿Quién proporcionará el feedback y por qué?
- ¿Qué comportamientos o competencias están evaluando?
- ¿Cómo se compartirán y utilizarán los resultados?
Profundicé en estos aspectos en otro artículo del blog dedicado a la Proceso de revisión 360.
Un consejo útil que quiero subrayar aquí: Comprender que la oportunidad clave de una evaluación 360 es obtener un evaluación comparativa entre cómo percibe su empleado su rendimiento frente a cuál es el consenso general es.
No se trata de lo que la persona X o la persona Y o Z tengan que decir sobre el empleado e rendimiento, se trata de reconocer patrones que necesitan ser abordados con el feedback adecuado.
Y, por lo tanto, necesitará un proceso digital de evaluación del rendimiento.
Con las ideas y prácticas que acabo de compartir, una consultora de RR.HH. como Maya puede estar bien equipada para ayudar a la empresa para la que trabaja a capear el temporal. Lo más probable es que Captar ideas útiles sobre por qué los empleados con talento abandonan el barco. o por qué no están remando en la dirección que la dirección necesita.
Y sí, podrá corregir algo de eso si es capaz de informarlo eficazmente - y si se entrega la retroalimentación correcta a los empleados en cuestión. Sin embargo, para ayudar a la empresa a ver y navegar de forma sostenible a través de la niebla, necesita poner un mecanismo duradero de evaluación del desempeño en su sitio. Por supuesto, estamos en el siglo XXI. Así que no debería confiar en una brújula magnética de la vieja escuela.
Necesita un proceso de evaluación digital. Una brújula precisa, en tiempo real y lo suficientemente inteligente como para seguir el ritmo. Un proceso de este tipo no se limita a utilizar un simple formulario digital de evaluación de empleados para recoger las respuestas.
Hay dos componentes clave: evaluación inteligente del desempeño cuestionariosAdemás informes automatizados (y personalizados). Vamos a sumergirnos en ellos, antes de terminar:
Un cuestionario de desempeño es más que una lista de preguntas - es la base para el conocimiento. La calidad de sus preguntas determina la calidad de la retroalimentación y, en última instancia, la calidad de las decisiones que siguen.
Esto es lo que los mejores consultores y equipos de RRHH tienen en cuenta a la hora de diseñarlas:
Utilice un mezcla de tipos de preguntas para equilibrar la medición con los matices:
- Las escalas de valoración (por ejemplo, de 1 a 5) ayudan a realizar un seguimiento del crecimiento a lo largo del tiempo.
- La elección múltiple aporta claridad y evita vaguedades
- Las preguntas abiertas dejan espacio para la reflexión personal y el contexto.
Agrupe siempre las preguntas en torno a los temas centrales de su marco de trabajo; por ejemplo, si utiliza el marco de trabajo del cuadro de mando integral que hemos comentado, serían: resultados, comportamiento, aprendizaje, colaboración. De este modo, su El análisis reflejará no sólo el rendimiento en su conjunto, sino áreas específicas que necesitan enfoque.
¿Quiere evitar que el encuestado se dé cuenta de la estructura? En ocasiones, esto puede influir efectivamente en su comportamiento de respuesta, incitándoles a responder a las preguntas de forma coherente, un fenómeno conocido como anclaje o sesgo de coherencia.
No hay problema. La mayoría de las herramientas de evaluación de RR.HH. ofrecen una "agrupación de preguntas" o "bloque de preguntas" funcionalidad que le permite aleatorizar las preguntas en el cuestionario real, pero sin embargo calcular una puntuación o un resultado basado en los datos de respuesta.
Cada pregunta debe servir a dos maestros: el gerente y el empleado. Debe recopilar datos concretos y suscitar conversaciones útiles.
- Por ejemplo, en lugar de preguntar: "¿Cumplió el empleado sus objetivos?
- Pregunte: "¿En cuál de los objetivos progresó más el empleado?".
- Y siga con: "¿Qué fue lo que más ayudó al empleado a progresar?"
Las preguntas correctas propician una mejor toma de conciencia, y mejores momentos de coaching después.
Las preguntas de seguimiento son estupendas. Pero tampoco haga el cuestionario demasiado largo, porque no querrá fatiga de encuestas para influir en la calidad de las respuestas de sus encuestados.
Utilice una herramienta de evaluación que le permita configurar la lógica de las preguntas (también conocida como "lógica de salto" o "ramificación" o "lógica de encuesta").
Volvamos al ejemplo anterior:
- Usted preguntó: "¿En cuál de los objetivos progresó más el empleado?".
- Imagine que su encuestado ha elegido la respuesta D: "El empleado realmente no progresó".
- Entonces su lógica será no preguntar "¿Qué fue lo que más ayudó al empleado en su progreso?".
Esto es lo que se vería en la configuración del Editor de Cuestionarios de Pointerpro..:
A nadie le gusta responder a 60 preguntas, especialmente si se trata de evaluar a varias personas. Intente que la evaluación dure entre 10 y 15 minutos como máximo. Normalmente, para este tipo de evaluaciones, un máximo de 20-25 preguntas es el punto óptimo para cualquier encuestado.
¿Un buen truco para aprovechar al máximo la disposición de los encuestados a participar?
Aplicar la lógica de la pregunta, a menudo denominada lógica de la encuesta. Aquí hay otro vídeo de mi colega, Stacy, que lo explica de nuevo muy claramente.
En propósito de un proceso de evaluación del desempeño bien estructurado y digitalizado es poder ofrezca una alta calidad constante feedback que está respaldado por datos (de respuesta).
Por lo tanto, piense con antelación en lo que el feedback visite en función de cada respuesta potencialmente elegida - o en función de combinaciones de respuestas para grupos de preguntas.
Digamos que un gerente responde que un el empleado no contribuyó a un objetivo específico del equipo en el último trimestre.
En feedback será totalmente diferente si el empleado También no dedicó tiempo a la formación según el gerente frente a cuando indica al empleado tiene estado siguiendo la formación.
En el segundo caso, el empleado debería ser capaz de contribuir a este objetivo del equipo en el futuro. En el primer caso, el feedback sería: "¡Apúntate a la formación, por favor!".
Y esto nos lleva al punto culminante de este artículo sobre la evaluación del rendimiento. Si usted hacer los deberes de formular el feedback, consejos y próximos pasos con antelación - en función de potencial respuestas o puntuaciones en grupos de preguntas, entonces se Genere informes de rendimiento personalizados en piloto automático.
Literalmente, el clic de un botón de descarga al final del cuestionario conduce a un completo PDF de evaluación del rendimiento con la marca. Si desea más información, consulte el artículo de nuestro blog que explica la Generador automático de PDF para contenido personalizado en un poco más de profundidad.
Pero aquí está la cosa: incluso los informes automatizados necesitan aterrizar con el mensaje correcto para la persona adecuada.
Sigamos con el caso común, donde el gerente toma el cuestionario para evaluar el desempeño de su empleado y luego entrega el informe automatizado con retroalimentación personalizada a ese empleado.
En Regla de los picos afirma que la gente recuerda una experiencia sobre todo por su punto álgido emocional y el momento final. Y como probablemente sepas, recibir una evaluación del desempeño puede ser todo un experiencia.
A continuación le explicamos cómo utilizar esos conocimientos para conseguir informes más memorables y, por tanto, impactantesLa evaluación del desempeño es una herramienta muy útil, incluso si se basa en evaluaciones digitales que utilizan principalmente preguntas cerradas (como escalas de calificación o de opción múltiple).
- Dedique claramente una sección a los aspectos destacados del rendimiento: Por ejemplo, si utiliza una escala de valoración del 1 al 5 en varias dimensiones del rendimiento, las dimensiones mejor valoradas son sus picos naturales. Utilizar las fórmulas adecuadas en su generador de reportes para poblar automáticamente las páginas previstas con gráficos y retroalimentación condicional que enfaticen vívidamente estos picos.
Recibir un informe de rendimiento debería ser una oportunidad de aprendizaje para un empleado. Especialmente, si es consultor que vende evaluaciones listas para usar a las organizaciones, integrar recursos de aprendizaje en los informes le hará Destaque como alguien que aporta valor añadido.
Ejemplo rápido:
"Ya que tus habilidades de negociación necesitan afinarse un poco, echa un vistazo a la breve charla TED de Chris Voss 'Nunca divida la diferencia.' Es una poderosa sesión de 15 minutos que le ayudará a mejorar inmediatamente su enfoque en las conversaciones de ventas."
Como puede ver, no es necesario que invente usted mismo todo este material didáctico. Basta con curar contenido de calidad en su informe. Usted puede Desarrolle material de aprendizaje, por supuesto, si su actividad principal es el coaching o la formación, pero el simple hecho de remitir a recursos en línea de calidad ya marca una gran diferencia.
¿Por qué marca la diferencia? Porque con la generación de informes auto-personalizados te aseguras de que aparecen las recomendaciones adecuadas, en función de las puntuaciones calculadas - basadas en las respuestas del cuestionario.
Los especialistas en soluciones de formación han indicado que microaprendizaje conduce a un aumento de hasta el 300% en las puntuaciones de compromiso de los empleados.
Sorprenda a sus clientes potenciales con los informes automatizados de Pointerpro.
Aquí hay una introducción rápida sobre cómo funciona Pointerpro, traído a usted por uno de nuestros expertos en productos, Chris.
"Utilizamos Pointerpro para todo tipo de encuestas y evaluaciones en todo nuestro negocio global, y a los empleados les encanta su facilidad de uso y la flexibilidad de los informes."
Director en Alere
"Le doy 5 estrellas al nuevo generador de reportes por su facilidad de uso. Cualquier persona sin experiencia en codificación puede empezar a crear informes personalizados automatizados rápidamente."
CFO & COO en Egg Science
"Ustedes han hecho un gran trabajo haciendo esto tan fácil de usar como sea posible y aún robusto en funcionalidad."
Director de Cuentas en Reed Talent Solutions
"Es una gran ventaja disponer de fórmulas y de la posibilidad de realizar un análisis realmente exhaustivo. Hay cientos de fórmulas, pero el cliente sólo ve el informe fácil de leer. Si buscas algo así, es muy agradable trabajar con Pointerpro".
Country Manager Países Bajos en Better Minds at Work
Una escuela de negocios de Harvard estudiar en el que se dividió a los nuevos empleados en dos grupos -un grupo dedicaba 15 minutos al final de cada jornada laboral a reflexionar sobre lo que habían aprendido, el otro nada- señaló la reflexión aumenta el rendimiento en casi un 23
Así que, en lugar de simplemente entregar a los empleados su informe y asumir que reflexionarán sobre él, crear una oportunidad estructurada para la reflexión activa justo dentro del propio informe.
No olvide que sus informes auto-personalizados pueden ser impresiones en PDF. Como experto en L&D o consultor o coach especializado podrías invitar a la gente a reflexionar a mano en las páginas de reflexión y llevar eso a un taller de seguimiento. La escuela de negocios internacional Vlerick Business School de Bélgica utiliza los informes auto-personalizados de forma muy sistemática para consiga un mayor compromiso individual en las sesiones de clase.
La evaluación digital del rendimiento no significa robótica evaluación. En todo caso, la automatización de la mecánica de la evaluación le libera para ser más humano en la forma de proporcionar feedback, establecer objetivos y apoyar el crecimiento.
Si Maya crea un sistema como éste para su cliente, combinando cuestionarios inteligentes con informes personalizados y autogenerados, dejará algo más que un proceso de rendimiento. Dejará un legado: una cultura de mejora continua, formada por datos reales, conversaciones reales y progresos reales.
Y en cuanto a sí misma, podrá escalar su consultoría ofreciendo un producto único y refinado. En otras palabras, sin tomas repetitivas, hojas de cálculo complejas, informes manuales y muchas otras horas perdidas que no puede dedicar a mejorar sus propios conocimientos y habilidades.
Si esto también le parece interesante, póngase en contacto con nosotros para hablar de sus retos y necesidades. Obtenga una demostración personalizada de la plataforma de evaluación Pointerpro.
PS. Para asegurarse de que es coherente en las acciones que atribuye a las personas evaluadas, por supuesto que aplicará fórmulas de puntuación y reglas condicionales, como en muchos otros lugares de su informe.
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Sobre el autor:
Jeroen De Rore
Como redactor creativo en Pointerpro, Jeroen piensa y escribe sobre los retos que los proveedores de servicios profesionales encuentran en su camino. Es un optimista tecnológico con gusto por la nostalgia y la narración.